bob综合半岛昨天,我在东莞讲160届《视播时代,企业全域营销快速增长系统班》,在课间交流的时候,有位创业不久的经营者跑来问我说:
自己比较焦虑,即使公司做出了一些成绩,但是现在竞争这么激烈,很担心未来客户会不会选择别人,担心下一个客户在哪里?公司还能撑多久?
诶,他这么一说,边上的同学也纷纷点头,说自己其实也会有这样的想法、担心。
我把这种心态叫做“高速驾驶员心态”,就好像我们在高速上开车,我们总会下意识担心车上还有多少油,或者还有多少电?
一旦觉得油、电不太够了,马上就会焦急地寻找加油充电的地方,时刻担心自己能不能撑到那里,汽车会不会趴窝?
其实,有这样的心态太正常了,在当前的大环境下,何止是初创企业会担心自己能不能撑到下一个加油站呢?
跑道的概念bob综合半岛,就是企业从现在开始,假设没有任何额外的现金流进入,光靠自己目前的经营水平,能够维持多长时间。
一个企业的现金余额,应该是它能够自主支配的净现金,也就是账上的资金减去当期应该偿还债务的净值。
比如你有100万现金,但是这个月要偿还的债务是50万,其实你的净现金只有50万。
其次bob综合半岛,在考虑跑道长度的时候,我们要把满足企业长期经营所需要的资本性支出、研发支出考虑进去。
如果我们的业务不稳定,也就是说我们需要预付资本支出,或者需要预支款项来准备库存,那就必须对这些预付现金支出有非常详细的了解。
所以,这个公式重要的意义,就是给我们提个醒,记得定期计算,并且矫正企业的跑道长度还剩多少。
关于这个问题,我并不想随便下个定义,比如说你要有什么8个月、12个月、18个月的现金储备。
我一直秉承一个观点,不同企业的问题要具体分析,而且经营企业是一个动态的过程,并不是一个静止的应用题。
第一种就是计算结果小于12个月,并且有进一步缩减的可能,这个时候是企业发展的紧要关头,要非常专注去做收缩调整,尽可能延长跑道,特别是想办法增加自己的客户来源,或者是借款。
第二种就是时间超过12个月,这种情况下,跑道通常不会有剧烈的变化,这个时候,就是对我们的产品、服务体系进行优化bob综合半岛,审视我们的客户结构是不是要调整?有没有风险?加大在营销上的支出,积累品牌声誉,拿到更多的溢价。
第三种就是跑道非常长,那就意味着我们可以有更高的目标和方向,企业存在更大的发展空间。
跑道长度=现金余额÷每月消耗=(资金-短期偿还的负债)÷(经营性收入-经营性支出-利息-税费-资本性支出-研发支出)。
我每个产品的成本构成是什么样的?销售成本是多少?薪酬类的运营成本由什么构成?有没有优化的空间,资本性支出是不是必要的?
就像当年有一个流传很广的视频,马云参加公司活动,看到一个大屏幕,质问下属“这个LED屏的成本是不是必要的?”
其实在我看来,马云并不是在意那点屏幕的钱,他只是想用这样方式来表达一个态度给团队:
对我们来说,道理也是一样的,当我们可以去分辨出影响每月消耗的重要因素后,就可以参照“波士顿矩阵”做思考。
比如说这个产品的研发难度大不大,还要多长时间bob综合半岛,投多少钱?这就是执行问题。
当然,通常来说bob综合半岛,我们很难在内部去找到太多“高影响、易执行”的重要因子,能够留下来的项目都是公司当下或者未来的重要造血点、创新点,都有它必须存在的理由。
只有到外部去开拓市场,增加不同的顾客和应用领域,开发新的流量和场景,挖掘不同用户的需求,包括在同一个产品的基础上,增加不同的应用、用户类型,添加不同的场景,就可能增加更多的用户数量,就可能带来更多的销售机会。
这就是为什么我们今天在互联网上一定要去做到“全域矩阵营销”的原因,给销售做加法,给市场做减法,创造顾客,才能让企业的跑道越跑越长。